Kend ansvar og roller i trivselsarbejdet

At skabe en trivselskultur i en organisation er et fælles ansvar. Det giver ikke mening at sige, at det blot er HR's projekt. Men der er selvfølgelig forskellige roller og ansvar. Bliv klogere på disse roller  her i guiden - så alle bliver klædt på til at løfte deres ansvar.  

Brug IGLO-modellen

GAIS har det udgangspunkt, at arbejdslyst skabes sammen. Alle skal være med - men rollerne og ansvaret er forskelligt. Det er derfor oplagt at bruge IGLO-modellen, når man arbejder med roller, ansvar og ejerskab i trivselsprocessen. IGLO står for: Individet, Gruppen, Lederne og Organisationen og tager udgangspunkt i, at disse forskellige roller bærer forskelligt ansvar i processen.

Vi ser på nedenstående aktørgruppers roller og ansvar i at skabe den gode trivselsproces. Det er ikke sikkert, det matcher med organiseringen i jeres virksomhed - men lad jer inspirere og brug det, I kan:

• I: Individet
• G: Gruppen
• L: Lederne
• O: Organisationen - HR, øverste Ledelse, arbejdsmiljørepræsentanter

Individ: Medarbejderen er afgørende for, at det lykkes

Medarbejdernes engagement er en afgørende nøgle til at lykkes med trivselsarbejdet. Det indebærer, at den enkelte medarbejder er konstruktiv og ser arbejdslyst som noget, alle parter har et ansvar for. Medarbejderen må arbejde med sig selv og sin egen arbejdslyst - fx via de målrettede anbefalinger og værktøjer, GAIS tilbyder eller de initiativer, arbejdspladsen sætter i gang. Arbejdslyst er ikke noget, man får serveret af sin leder eller arbejdsplads. Det er noget, man også selv må arbejde på. 

Gruppen tager ansvar for hinanden

Gruppen - det kan være teamet eller afdelingen -  har også et ansvar. Det enkelte medlem af gruppen må bidrage til fællesskabet og være en konstruktiv medspiller både i relation til kolleger og leder. Gruppen skal tage et medansvar for, at kollegerne trives og gøre det til en naturlig ting at tale om, hvordan man har det, og hvordan man kan understøtte hinanden. 

Nærmeste leder er rollemodel

Medarbejdernes nærmeste leder er altafgørende, hvis trivselsarbejdet skal bære frugt og gøre en forskel på den lange bane. Det er vigtigt, at  ledere er rollemodeller ind i trivselsarbejdet. Det er ikke nok, at de ser trivsel som et påtvunget fokus. Trivselsarbejdet skal være aktivt, og det sker, når ledere øver sig i at praktisere trivselsledelse i hverdagen. Det handler blandt andet om at:

• Nærmeste leder skal være i løbende dialog med den enkelte medarbejder og teamet om trivslen. Det er en ledelsesdisciplin, som kræver nærvær, empati og en forståelse. Lederne skal øve sig i denne del af deres arbejde.
• Det er vigtigt, at lederen kan håndtere den feedback, der kommer fra medarbejderne via GAIS-målingerne, på en professionel og konstruktiv måde. Læs mere om etiske og psykologiske aspekter ved målinger og dialog. 
• Lederen følger op på resultaterne af teamets GAIS-målinger og faciliterer konkrete handlinger og initiativer til at forbedre og fastholde teamets arbejdslyst. Få inspiration til at klæde lederne på.
• Lederen skal også tage vare på sin egen arbejdslyst. Hvis man som leder ikke trives, er det vigtigt at tage det op med sin egen leder eller ledelseskolleger og lægge en plan for de områder af arbejdslysten, der halter. 

Læs mere om at engagere og involvere lederne tidligt i processen.

HR er driver af trivselsarbejdet

HR har en særlig og central rolle som driver af det vedvarende trivselsfokus i organisationen. Det indebærer ofte følgende ansvarsområder:

• Mens det er ledelsen, der tager ejerskab for formål og mål med trivselsarbejdet, er det HR, der formulerer grundlaget og definerer og afstemmer processen med ledelsen.
• Det er HR, der anbefaler målingstype og frekvens.  Og det er HR, der sætter målinger op og varetager den tekniske del. 
• HR står typisk også for den overordnede kommunikation omkring processen til organisationen - både før, under og efter trivselsmålinger. 
• Det er også HRs opgave at klæde alle ledere med personaleansvar på til at løfte deres opgave. Lederne skal trænes i at forstå og fortolke GAIS-rapporter, holde workshops med teamet, i nærværende dialog med medarbejderne og til at sætte handlinger i gang og følge op. Ligeledes skal HR også følge op på ledernes egen arbejdslyst.
• HR skal holde ledelsen orienteret om resultater og feedback fra GAIS-målingerne og afstemme overordnede indsatser.

Øverste ledelse skaber ejerskab

Den øverste ledelse har mulighed for at skabe en kæmpe dedikation til trivselsarbejdet ved at gå foran og tage ejerskab.  Det indebærer fx følgende ansvarsområder:

• Ledelsen er med til at formulere formål og mål med trivselsarbejdet.
• Ledelsen bruger sit ledelsesrum til at kommunikere, at det her er strategisk vigtigt for organisationen. 
• Ledelsen sætter struktur på sit eget engagement i trivselsarbejdet. Det kan fx være månedlig status og drøftelser i ledelsesteamet af GAIS-målingernes resultater, feedback fra medarbejderne og igangsatte indsatser.
• Ledelsen skaber et rum, hvor mellemledere kan erfaringsudveksle fra deres teams og have dialog om egen arbejdslyst. 
• Ledelsen kan indføre, at medarbejdertrivsel spiller ind i evalueringen af den enkelte leder. 

Arbejdsmiljørepræsentanten skaber rum for at blive hørt

Selvom trivsel er sat på dagsordenen, kan der opstå situationer, hvor medarbejderne har svært ved at tale åbent om deres udfordringer. Her er det arbejdsmiljørepræsentantens ansvar at skabe et rum, hvor medarbejdernes oplevelser og refleksioner bliver hørt, og hvor problematikker bringes videre til arbejdsmiljøorganisationen.  

Forventningsafstem fra starten af

Det er en god ide at lave en tydelig forventningsafstemning, så alle aktørgrupper fra starten af ved, hvad deres roller i trivselsarbejdet er, og hvad der forventes af dem. Denne forventningsafstemning kan med fordel skrives ind i kommunikationsplanen.